"В ответе за тех, кого увольняем"

Что крупнейшие компании делают для своих уволенных сотрудников.
В конце января «АвтоВАЗ» объявил о намерении уволить 7,5 тысячи сотрудников, то есть примерно девятую часть своего штата. Российские компании нечасто прибегают к масштабным сокращениям персонала, опасаясь негативных социальных или даже политических последствий. Между тем в развитых государствах многотысячные увольнения уже стали привычной практикой. Обратимся к зарубежному опыту, чтобы понять, можно ли провести массовое сокращение так, чтобы ни права работников, ни интересы бизнеса при этом не пострадали.
«АвтоВАЗ» назвал предстоящие увольнения оптимизацией персонала. Оптимизацию предполагается осуществлять разными способами. Во-первых, за счет прекращения приема на работу новых сотрудников. Во-вторых, часть работников перераспределят между различными подразделениями предприятия, а административным служащим предложат перейти на другие вакансии (разумеется, в случае их наличия). В-третьих, 7,5 тысячи человек просто сократят. Наконец, в-четвертых, автоконцерн предложил материально стимулировать тех сотрудников, которые согласятся уйти по собственному желанию. Тот, кто покинет предприятие в феврале, сможет рассчитывать на пять среднемесячных зарплат (всего около 100 тысяч рублей), в марте сумма компенсаций снизится до четырех среднемесячных зарплат, а в апреле — до трех. В случае успеха, оптимизация на «АвтоВАЗе» может пошатнуть сложившиеся в России стереотипы о массовом увольнении работников как о конце света.
Финский мост
В начале 2011 года Nokia объявила о переходе на платформу Windows Phone. Это означало отказ финского производителя мобильных телефонов от собственных наработок в области программного обеспечения. Последовавшая затем реорганизация Nokia потребовала от компании масштабных увольнений. Для того чтобы смягчить удар для сотрудников, корпорация в апреле 2011 года запустила программу Nokia Bridge. Ею могут воспользоваться около 18 тысяч человек в 13 государствах.
По условиям программы, тем, кого ожидало сокращение, корпорация помогала в поиске нового места занятости внутри Nokia или в другом месте. Они также могли поступить на курсы переквалификации или даже получить новую профессию. Кроме того, СМИ много писали о грантах Nokia, выделяемых на развитие новых компаний. Финская корпорация выплачивала до 25 тысяч евро на одного увольняемого сотрудника, если он был готов запустить собственный проект. В новой компании могли участвовать до четырех бывших сотрудников Nokia. Таким образом, стартап сразу получал до 100 тысяч евро, а в дальнейшем мог рассчитывать еще на 50 тысяч. Корпорация обычно не разрешает использовать свою интеллектуальную собственность, однако с 2011 года было несколько исключений. Примечательно, что Nokia не входит в акционерный капитал предприятий, созданных ее бывшими сотрудниками.

Штаб-квартира компании Nokia Solutions and Networks (NSN) в Эспоо, Финляндия Фото: Antti Aimo-Koivisto / Lehtikuva / Reuters
С момента запуска Bridge только в Финляндии в ней приняли участие около пяти тысяч человек. Примерно 500 из них решили создать свой бизнес. Таким образом, Bridge помогла основать около 400 новых компаний. Среди наиболее известных — производитель мобильных телефонов Jolla. Он использует разработанную платформу MeeGo, от которой сама Nokia отказалась после альянса с Windows.
Щедрость Nokia журналисты объясняют особенностями местного менталитета: у финнов принято, что работодатель несет ответственность за благополучие своих сотрудников. Политика корпорации оказалась чрезвычайно успешной с точки зрения пиара, подавляющее большинство бывших работников Nokia очень хорошо отзываются о компании. Насколько Bridge оправдан в экономическом плане, понятно меньше. Стоимость расходов на программу не разглашается, однако известно, что она составляет десятки миллионов евро.
Французский автобус и американский университет
Летом 2013 года в СМИ попал план помощи французского автопроизводителя PSA Citroen Peugeot своим увольняемым сотрудникам. Прежде всего, компания намеревалась создать по всей стране консультационные центры, которые будут помогать работникам концерна искать себе будущих нанимателей. Об этом говорилось в отчете о социальной деятельности Peugeot за 2012 год (.pdf).

Эмблема Peugeot Фото: Vincent Kessler / Reuters1/2
Как и в Nokia, в Peugeot также собирались оказывать поддержку своим сотрудникам, которые решат создать собственный бизнес, но о деталях этой программы не сообщалось. Наконец, рабочим предложили взять неоплачиваемый отпуск на период до двух лет, причем обещали вернуть «отпускников» на аналогичные позиции, если за это время они не найдут себе новый источник занятости. Всего в концерне рассчитывали сократить до 17 процентов своего персонала, или 11,2 тысячи человек во Франции.
В качестве примера того, как Peugeot обходится с уволенными сотрудниками, агентство Reuters в конце 2013 года рассказало историю Хасана Шнаити (Hassan Chnaiti). Он был сокращен в 2013 году после 13 лет работы в компании. Шнаити получил от своего работодателя 40 тысяч евро, включая плату за отпуска, переработки и выплаты по увольнению. Кроме того, Peugeot согласился заплатить еще десять тысяч евро, чтобы Шнаити смог получить новую профессию — водителя автобуса. При этом социальные расходы на Шнаити в виде будущей пенсии и медицинского обеспечения взяло на себя французское государство. Бывший сотрудник Peugeot поблагодарил компанию за возможность приобрести новую профессию и не намерен вновь возвращаться на завод. Средняя стоимость расходов на каждого уволенного в Peugeot достигает 72 тысяч долларов.
Успехи PSA Citroen по части добровольно-принудительных увольнений за 17 месяцев с начала реструктуризации компании довольно скромны — концерн сталкивается с периодическими вспышками недовольства профсоюзов и вынужден внимательно следить за реакцией правительства социалистов, которое нервно реагирует на любые массовые сокращения.
Более удачными стали массовые увольнения в компании Ford, начавшиеся вместе с реорганизацией американского автопроизводителя в 2006 году. Компания рассчитывала в течение двух лет сократить свыше 30 тысяч человек в Северной Америке. Для стимулирования ухода с предприятия Ford вместе с ведущим американским профсоюзом UAW разработал сразу несколько поощрительных программ. Например, предложила возможность получить образование в университете (на сумму менее 15 тысяч долларов в год) плюс годовую стипендию в 7,5 тысячи долларов (программа рассчитана на четыре года). По словам некоторых сотрудников, их коллеги смогли оплатить обучение в Оксфорде или Гарварде. Другой вариант предусматривал единовременную выплату 100 тысяч долларов и выдачу медицинской страховки на шесть месяцев. Возрастные сотрудники Ford или те, кто проработал в компании свыше десятилетия, могли выйти на пенсию раньше положенного срока с сохранением большей части льгот. В итоге расставание с каждыми сотрудником обошлось Ford примерно в 100 тысяч долларов.
Щедрость Ford, тем не менее, способствовала быстрому выходу компании из кризиса. За период с 2006 по 2008 год Ford расстался с 40 тысячами работников, то есть даже перевыполнил изначальный план. Сейчас мощности американского концерна загружены на 135 процентов — по контрасту с 61 процентом у Peugeot, которую обстоятельства вынуждают осторожничать с увольнениями.
Японская скука
В Японии увольнения традиционно сопряжены со значительными сложностями. Дело в том, что массовые сокращения штатов в крупных корпорациях здесь долгое время рассматривались как нарушение своего рода табу. Считалось, что человек, нанимаясь на работу в компанию, подписывает договор на всю жизнь. Во второй половине XX века эта практика «пожизненного» найма способствовала японскому экономическому чуду, однако в начале XXI-го она жеоказалась препятствием на пути к выходу из затяжного кризиса.

Штаб-квартира корпорации Sony в ТокиоФото: Itsuo Inouye / AP
В итоге крупнейшие предприятия Японии оказались перед дилеммой: увольнять сотрудников вопреки негласным социальным нормам и расплачиваться за это репутацией или проигрывать конкурентную борьбу и разоряться.
Для некоторых японских компаний этот выбор оказался неразрешим. В начале 2010-х годов СМИ обратили внимание на появление в них «комнат скуки», или «комнат изгнания» (Boredom rooms, или Banishment rooms). Речь идет о специальных залах, куда менеджеры направляли сотрудников, от которых компания хотела бы избавиться, но которые не соглашались покинуть ее добровольно.
«Комнаты скуки» вызывают противоречивую реакцию у иностранцев. В интернете встречаются как сочувственные отзывы, так и иронические, например: «Смотреть телевизор десять часов в день, ничего больше не делать и получать за это деньги? Какой ужас! А где можно записаться?»
В «комнатах скуки» либо совсем нечем заняться, либо предлагается низкоквалифицированная или бессмысленная работа. Вообще же считается, что обитатели комнат заняты поиском нового места работы — тем самым работодатель намекает работнику, что больше не нуждается в его услугах. При этом компания как правило продолжает платить обитателям «комнаты скуки» полную зарплату и все сопутствующие бонусы. Смысл этой необычной комбинации сводится к психологическому противостоянию: компания не может, не потеряв лица, уволить сотрудника по собственной инициативе, а тот, в свою очередь, хоть и считает, что его не должны выдавливать на улицу, тоже потеряет лицо, если будет брать деньги просто так.
Среди японских предприятий, которые прибегли к организации «комнат скуки», в СМИ называют Panasonic, Sony, Hitachi, NEC, Toshiba, Seiko — почти всех флагманов электронной промышленности и машиностроения. Однако подобные половинчатые меры не способствуют эффективности бизнеса. Sony быстро теряет капитализацию и доверие со стороны инвесторов. У остальных компаний дела тоже идут не блестяще. Откровения обитателей «комнат скуки» в местных и мировых СМИ лишь ухудшают репутацию японских предпринимателей.
* * *
Увольнения в «АвтоВАЗе» связывают с приходом в компанию нового руководителя — шведа Бу Андерссона. До этого он возглавлял другого российского автопроизводителя — «ГАЗ». Там Адерссон сократил 50 тысяч человек — почти половину от общего штата численностью 118 тысяч сотрудников. Сокращения прошли относительно безболезненно, и «ГАЗ» через пару лет стал приносить прибыль. В том случае, если Андерссону удастся расстаться с рабочими «АвтоВАЗа» по-хорошему, российский рынок труда получит важный пример гибкой кадровой политики. Но если менеджеры тольяттинской компании просчитаются, то российские гиганты и дальше будут оставаться «фабриками скуки» — с той лишь разницей, что убытки за их содержание — в конечном итоге — лягут на плечи государственного бюджета.
Александр Ратников